Kepemimpinan Adaptive Leaders
Para leaders yang yang ada di puncak organisasi di masa kini kebanyakan adalah produk pendidikan di era 1970-90an. Pada era ini pendidikan menekankan persiapan sumberdaya manusia untuk masuk ke masyarakat industri yang ditengarai oleh adanya proses standarisasi kualitas manufaktur dan jasa. Filosofi manufaktur barang dan jasa yang mendasari era ini adalah skala ekonomis, logistik supply and demand, pelayanan pelanggan, dan pengelolaan sumber daya, serta perencanaan. Pada masa-masa itu pertumbuhan ekonomi dunia relatif stabil. Saat lingkungan berubah menjadi VUCA, para leaders dituntut berpikir lebih kreatif dan bersikap agile. Para leaders perlu menggunakan kacamata baru dalam menyikapi persoalan dan tantangan yang ada. Ada tiga pertanyaan penting mengenai leadership yang timbul sebagai konsekuensi situasi VUCA:
Kepemimpinan seperti apa yang sangat kita butuhkan di organisasi saat ini?
Bagaimana sebuah organisasi mampu menghasilkan pimpinan untuk era VUCA?
Apa proses yang diperlukan untuk mengembangkan pimpinan seperti ini?
Dari berbagai referensi dan riset mengenai leadership selama dua puluh tahun terakhir, ada satu referensi yang sangat menarik dan sudah banyak terbukti di lapangan untuk menjadi patokan mengatasi era UCA. Pakar leadership di Harvard Kenedy School of Government, Ronald Heifetz dalam hasil risetnya yang tertuang di buku Adaptive Leaders, menyatakan bahwa tugas utama seorang leader adalah mengenali apakah tantangan atau masalah yang dihadapi adalah tantangan teknikal atau adaptif. Dalam situasi dimana asumsi bisnis relatif stabil seprti pada masa 1960-80an tantangan atau masalah yang ada menurut Ronald Heifetz berciri tantangan teknis. Adapun ciri-ciri tantangan teknis adalah:
Masalah yang muncul memiliki kejelasan apa yang menjadi solusi atau jawabannya.
Masalah yang dihadapi dicari solusinya dengan pengetahuan dan pengalaman yang ada. Mereka yang berpengalaman menjadi sumber informasi pemecahan masalah.
Tantangan yang ada dapat dicari solusinya menggunakan upaya linear seperti analisa tulang ikan atau root cause analysis.
Jawaban yang ada dapat diimplementasikan untuk satu bagian dari organisasi atau bisnis. Pemecahan masalah bisa secara terlokalisir di satu bagian atau fungsi.
Di era tahun 1960-90an turunnya sales pada umumnya disebabkan karena faktor kualitas produk, kepuasan pelanggan, atau tidak kompetitifnya harga. Jawaban atas tantangan seperti ini bisa diperoleh dengan meningkatkan pelayanan, mengubah kualitas produk, brand image atau melakukan efisiensi biaya. Mencari jawaban atas masalah bisnis dimasa 1960-90an lebih mudah dan implementasinya juga tidak terlalu menimbulkan kompleksitas. Untuk tantangan teknikal maka pola leadership yang cocok adalah yang disebut ‘technical leadership’. Cara memimpin technical leadership memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
Menggunakan komando dan kontrol sebagai cara mengelola anakbuah.
Atasan mengambil peran dengan cara lebih banyak memikirkan, menyuruh, meminta atau menginstruksikan.
Penyelesaian masalah dilakukan oleh mereka yang memiliki keahlian, biasanya yang ada di layer atas dan mereka yang dianggap berpengalaman. Proses penyelesaian masalah biasanya dilakukan melalui analisa cause and effect.
Atasan atau para ahli di organisasi ini biasanya dianggap yang tahu persoalan dan memiliki jawaban karena skill dan pengalaman mereka.
Menggerakkan tindakan menggunakan power. Bawahan bergerak karena rasa segan atau khawatir akan adanya konsekuensi negatif jika tidak menindaklanjuti (tidak masuk kelompok favorit, tidak diperhatikan atasan, atau tersekat potensi karirnya)
Ketika gelombang VUCA terjadi, sales yang turun tidak bisa lagi ditanggapi hanya dengan sekedar membuat produk baru, peningkatan kualitas, perbaikan layanan, atau penurunan harga. Simptom penyebab masalah yang terjadi di era VUCA jauh lebih rumit dan ujung pangkal penyebabnya tidak jelas. Masalah atau tantangan organisasi yang ada di era VUCA sebagian besar dapat dikategorikan sebagai tantangan adaptif. Tantangan jenis adaptif ini memiliki sifat atau karakter sebagai berikut:
Problem dan solusi yang tidak begitu jelas hubungannya. Mana penyebab dan mana akibat. Tidak ada satu mata rantai lurus dan langsung secara jelas antara kausal dan efek. Asumsi dan perasaan para leader biasanya berada di kondisi merasa “tahu” dan “paham”. Namun kenyataan yang terjadi di lapangan setelah hasil implementasi ide atau pikiran mereka, membuktikan bahwa apa yang dipikirkan sebagai solusi ternyata tidak mempan untuk menjawab tantangan yang ada. Tidak jarang dalam situasi adaptive challenge para leaders merasa ‘mentok’ karena menganggap sudah melakukan upaya terbaik tapi masih saja sepertinya jalan yang ditempuh menemui kebuntuan. Contohnya ketika bisnis suatu bank mengalami penurunan tajam, mereka melakukan pelatihan secara intensif untuk para sales dan marketing dengan harapan akan lebih dapat mengakuisisi nasabah baru dan meningkatkan aset nasabah lama. Model CRM pun dipasang dari sisi IT. Namun tetap saja hasil akuisisi nasabah baru dan portofolio pasar mereka hampir tidak ada perubahan. Bahkan ketika para atasan dari kantor pusat diterjunkan ke daerah untuk membantu pertumbuhan bisnisnya, tetap tidak ada perubahan kinerja yang berarti.
Solusi yang telah dirumuskan ternyata sulit untuk diimplementasikan. Langkah yang dianggap jelas seperti mempercepat pekerjaan, meningkatkan safety, meniadakan birokrasi, menemukan terobosan produk baru ternyata sulit untuk diwujudkan. Budaya atasan menginstruksikan, mengendalikan, dan mengontrol ternyata justru tidak membantu untuk membuat karyawan melakukan apa yang diminta dan dibutuhkan organisasi. Ada pemain kontraktor batubara yang besar skala operasinya. Pada tahun 2017 mereka terpaksa melakukan pengkajian ulang atas prosedur safety karena terjadinya beberapa kecelakaan fatal di lapangan. Para pemegang keputusan diatas tidak tahu persis bagaimana mengubah budaya safety di operaisonal mereka. Solusi Program Quality Management, KPI baru dan SAP untuk maintenance serta operasional tidak serta merta membantu meningkatkan budaya safety.
Masalah yang dihadapi memerlukan cara pemikiran yang berbeda dari yang pernah terjadi sebelumnya. Asumsi yang dianggap benar dan berlaku justru sudah berubah. Saat ini banyak bank retail yang mencoba meraih high networth individual dengan memberikan ruang pelayanan yang wah. Namun peningkatan aset dari nasabah jenis ini tidak juga terwujud. Bagi nasabah high networth para officer yang ada di bank tidak memiliki kapasitas untuk menjawab kebutuhan keuangan mereka. Walhasil, senyum, keramahtamahan, ruangan yang nyaman hanya menjadi embel-embel aksesori pelayanan bank nasabah prioritas. Terobosan untuk menjaring aset mereka justru banyak dilakukan oleh perusahaan asuransi dan investasi. Bank retail tadi perlu memikirkan kembali asumsi mengenai kebutuhan nasabah dan cara menjawabnya dengan tepat.
Para pimpinan perlu menguasai pengetahuan dan keahlian baru. Salah satu kemampuan yang paling esensial adalah kemampuan memfasilitasi proses pembicaraan. Dasar skill dalam pembicaraan adalah mendengar dengan kedalaman merasakan (deep listening). Para leaders perlu mengadopsi kemampuan ini yang setara dengan praktek keahlian para coach yang memiliki jam terbang tinggi. Dengan skill melakukan coaching maka leader akan lebih dapat memfasilitasi proses berpikir kolektif dan systemik. Pembicaraan menjadi proses yang memperkaya pemikiran individu menjadi pemikiran kolektif.
Memerlukan dukungan para pelaku usaha dari berbagai pemegang kepentingan untuk berkolaborasi dan menemukan solusi win-win. Pemegang kepentingan yang dimaksud disini bukan hanya pelanggan, regulator, supplier, ataupun pemegang saham saja. Pemegang kepentingan yang lain seperti: pesaing yang akan muncul, customer yang beralih (switching), perancang life style atau bahkan social influencer. Menentukan pemegang kepentingan juga tergantung dari jenis industrinya. Dalam konteks pemain operator selular misalnya, pemegang kepentingan seperti pengarang musik dan lagu, perancang handphone, lembaga riset teknologi jaringan, bisa menjadi mata rantai penting pemegang kepentingan. Dengan ‘mendengar’ apa yang sedang terjadi di dunia para pemegang kepentingan anda akan bisa merasakan munculnya trend perubahan. Dengan kemampuan membaca dan menghubungkan fenomena di dunia stakeholder ini maka leader adaptif lebih mampu melihat bagaimana peluang untuk berkolaborasi dan membentuk synergi.
Untuk menghadapi tantangan yang memiliki karakter adaptif seperti diatas, menurut Ronald Heifetz para leader perlu bertransformasi menjadi leader yang adaptif. Berikut adalah ciri-ciri seorang leader yang adaptif:
Leader adaptif menggalang dan mengkomunikasikan visi dan misi organisasinya. Leader adaptif membuat team terinspirasi dan termotivasi untuk mencapai visi dan misi organisasi. Leader mampu menyampaikan visi dan misi dengan bahasa yang mudah dipahami dan relevansinya terasa langsung. Kejelasan ini mendorong anggota organisasi menjadi yakin akan pentingnya mencapai misi dan visi organisasi.
Leader adaptif menunjukkan bahwa dia tidak selalu memiliki jawaban atas semua persoalan. Dirinya merasa perlu bersikap rendah hati, bersedia mendengar dan mengambil sikap menerima kritik serta masukan. Mindset ini memudahkan anak buah para leader adaptif untuk terbuka dan berterus terang ketika menyampaikan pendapat. Sikap yang muncul dari para leader adaptif terasa lebih membumi. Leader adaptif bersahaja dan tidak memposisikan dirinya lebih berpengetahuan atau lebih ‘super’ dari anggota teamnya. Sikap ini penting untuk membuka tumbuhnya kreatifitas dan munculnya inisiatif team.
Leader adaptif berkomunikasi dengan lebih banyak mendengar dan bertanya daripada memberi petunjuk. Niatan dirinya sangat kuat untuk memahami, memfasilitasi, menumbuhkan kemandirian team menemukan jawabannya sendiri atas tantangan yang sedang dihadapi. Mode mendengarkan secara mendalam (deep listening) menjadi landasan dari praktek bertanya tadi. Dalam bertanya, leader adaptif mengupas mindset dibalik pemikiran teamnya. Bahasa dan pertanyaan yang digunakan memiliki pola reflektif, summarising, multi perspektif dan kontemplatif. Dengan dialog seperti ini leader adaptif menumbuhkan proses buy-in karena tidak ‘memaksakan’ dirinya. Ide dan pendapat justru datang dari teamnya sendiri. Leader adaptif paham benar bahwa niatan dan perhatian dalam bertanya penting karena mempengaruhi bagaimana anggota teamnya percaya pada dirinya. Leader adaptif tidak memanipulasi niat dan perhatian. Dia melakukan ini karena kesungguhan hatinya dalam berempati. Keahlian mendengar dan merespon dengan pertanyaan yang tepat merupakan satu skill yang amat penting dimiliki leader adaptif. Anggota team merasa ikut membangun ide dan solusi. Otomatis mereka lebih berkomitmen terhadap apa yang mereka sarankan.
Merangkul ke semua pelaku di sistem dengan cara menggalang serta memahami lebih jauh aspirasi, misi, kebutuhan, keprihatinan dan tantangan yang mereka hadapi. Adaptive leader memiliki prinsip jangan sampai ada yang tertinggal, tidak terdengar atau terlewatkan. Adaptive leader mengakomodasi dengan cermat semua pihak-pihak yang terhubung dengan masalah dan solusinya. Adaptive leader memberi perhatian kepihak minoritas yang sering luput dari kacamata perumus kebijakan. Kemampuan adaptif leader yang unik adalah mendeteksi dengan akurat kebutuhan, prioritas, keprihatinan pada level mikro, secara horisontal dan vertikal. Untuk kemudian memfasilitasi secara kolektif respon yang paling tepat di situasi yang dihadapi.
Memfasilitasi proses berpikir kolektif dan mengcoach anakbuah serta team dalam proses berpikir dan membuat keputusan. Melakukan coaching bukan berarti akan membutuhkan lebih banyak waktu untuk mengelola anak buah atau team. Praktek mengcoaching jika sudah terbiasa dilakukan justru menghemat waktu para pimpinan. Proses penyelesaian persoalan menjadi lebih aktif dan tuntas. Energi yang terblokir karena proses keluhan, keprihatinan, konflik dan perhatian yang terlewatkan akan lebih mudah mencair dan melebur karena adanya trust dengan teamnya.
Anggota akan memilih mengikuti leader informal. Cara team bekerja dengan efektif adalah mengikuti jaringan informal dimana setiap leader adaptif memiliki kemampuan menghubungkan dan mengkordinasikan bagian-bagian organisasi. Leader adaptif menjadi tumpuan bagi cross functional dan multi disiplin untuk menuangkan ide dan memasaknya secara systemik. Dalam pola adaptif leaders, tindakan tidak harus selalu menunggu dari perintah struktur formal. Leader adaptif belum tentu memiliki posisi secara struktur. Namun dari pengaruhnya dia menjadi orang yang diikuti dan didengarkan. Konsistensi perhatiannya dan kepeduliannya membuat orang merasa bisa ‘percaya’ dan ‘memegang’ sikap dari adaptive leader.
Para leader adaptif memiliki keseimbangan dalam menggunakan hati (heart) dan kepala (head). Mereka kritis dalam berpikir namun juga memiliki kelembutan hati saat memutuskan pertimbangan terakhir apa yang perlu dilakukan. Ketika para leaders menggunakan hati dan pikiran maka yang akan terjadi dalam buah keputusannya adalah keseimbangan antara perspektif bisnis dan nilai kemanusiaan.
Para leader adaptif memahami konsekuensi lingkungan bisnis yang sulit terprediksi dengan baik dan mereka menjadi lebih terbuka melihat adanya berbagai kemungkinan. Sikap serta pandangan mereka tidak terpaku pada pembelajaran masa lalu. Mereka paham betul bahwa untuk menjadi penentu masa depan, mereka perlu membuka ‘telinga dan mata’ terhadap perkembangan terkini. Leader adaptif terbuka untuk belajar lagi dan memposisikan dirinya sebagai pembelajar.
Para leader adaptif belajar dan mempraktekkan bagaimana mereka mengelola konflik. Ketegangan tidak disembunyikan atau dihindari tapi justru dimunculkan ke permukaan untuk diurai dan dicairkan. Para leader adaptif membiasakan diri dengan adanya konflik. Mereka tidak menghindari atau menyembunyikan konflik. Mereka terlatih menggunakan konflik sebagai proses belajar keterbukaan, kejujuran dan membahas realita lapangan. Skill untuk mengemukakan dan memfasilitasi konflik dalam organisasi merupakan core competence para leader adaptif. Frederix Laloux pencetus gagasan holacracy mengemukakan munculnya sistem organisasi baru yang menggunakan model swakelola tanpa struktur formal. Organisasi ini berhasil tumbuh sehat karena kemampuannya mengakomodasi tension dan konflik anggotanya.
Salah satu skill utama para leader adaptif adalah kemampuan mereka untuk berada ‘diatas balkon dan juga menjadi penari di lantai’. Istilah ini memiliki makna bagaimana para leader memiliki kesadaran tentang apa yang terjadi di sistem. Melihat dan meninjaunya dari sudut pandang yang jauh lebih kaya akan informasi menyeluruh. Namun pada saat yang sama juga mampu merasakan denyut dinamika terkini yang terjadi di lantai dansa atau di lapangan. Dan yang paling penting dari konsep ini adalah kesadaran para leader untuk dapat mengamati dirinya sendiri ketika konflik dan ketegangan sedang berlangsung. Bagaimana seorang leader sadar atas pola respon dirinya sendiri yang telah menjadi bagian dari kultur suatu sistem. Para leader adaptif mampu melihat dirinya sendiri pada momen menentukan ini dan bercermin apakah dirinya menggunakan mindset lama atau mengadopsi mindset baru. Skill on the balcony and in the dance adalah satu sumber keahlian utama dari seorang leader adaptif yang perlu diasah dan dikembangkan jika suatu organisasi ingin survive dan grow di era VUCA.
Proses untuk mengembangkan adaptive leader terdiri dari beberapa tahapan yang merupakan proses transformasi individu. Salah satu proses transformasi menuju adaptive leader ditemukan oleh Otto Scharmer dan Joseph Jaworski, dua ilmuwan MIT yang meriset pola unggul leader adaptive. Joseph Jaworski dalam bukunya Synchronicity mengatakan bahwa proses untuk memiliki kesadaran yang lebih tinggi akan terjadi manakala diri kita sinkron dengan sumber diri kita. Proses yang digunakan untuk sampai kepada sumber diri kita adalah Observe, Observe dan Observe, lalu Retreat - Reflect dan Take Act in instant. Ketiga inti proses ini diterjemahkan lebih detail lagi oleh Otto Scharmer sebagai metodologi dan alat untuk membantu para leader melakukan transformasi diri menuju Adaptive Leader.
