MENTRANSFORMASI PEMIMPIN DARI DALAM KELUAR
- Leksana TH
- 6 Apr
- 11 menit membaca
Diperbarui: 20 Nov
Mengapa Skill Saja Tidak Memadai, dan Bagaimana Membangun Generasi Baru Pemimpin yang Sadar, Tangguh, dan Otentik?
Sebagai seorang coach dan fasilitator yang telah melewatkan waktu bertahun-tahun bersama tim eksekutif, saya telah melihat sebuah kutub berlawanan yang ada dimana-mana.
Saya menyaksikan para pemimpin yang, menurut semua metrik tradisional telah sukses: MBA dari institusi ternama, penguasaan skill teknis yang tak diragukan, dan rekam jejak operasional yang gemilang. Mereka adalah produk sempurna dari sistem yang ada. Namun, di balik kesempurnaan itu, saya justru melihat sebuah kekosongan—sebuah kebutaan mendalam terhadap hal-hal yang esensial.
Kebutaan terhadap kecenderungan mereka sendiri: kebutuhan untuk mengontrol, dorongan untuk kesempurnaan, sikap menyendiri yang protektif, kesombongan yang tersembunyi, sikap ingin menyenangkan, atau penghindaran konflik. Para pemimpin ini memberikan hasil dan mencapai target kuartalan. Mereka sering dirayakan dan dipromosikan. Tetapi mereka melakukannya dengan melalui suatu pengorbanan.
Mereka menciptakan "efek samping" yang sering kali terabaikan walaupun dibayangi oleh hasil jangka pendek yang gemilang. Sisi negatifnya, kelelahan (burnout), partisipasi karyawan yang rendah, kurangnya rasa aman secara psikologis, tingginya angka keluar-masuk karyawan berbakat, inovasi yang terhambat. Semua ini merupakan indikator lambat (lagging indicators). Hal seperti inilah yang menjadi residu toksik dari sebuah pendekatan "luar-ke-dalam", dan seringkali diabaikan sampai sistem berada di titik kerapuhan puncaknya. Inilah kontroversi besar dalam dunia kepemimpinan. Kita telah menjadi jago dalam melakukan (doing) sambil sepenuhnya mengabaikan hakekat diri kita (being).
Artikel ini ditujukan untuk para pemimpin, pengusaha, dan profesional SDM yang cukup berani untuk bertanya: Bagaimana jika hasil terbesar dari diri kita justru disabotase oleh satu hal yang telah diajarkan untuk kita abaikan yaitu ranah yang ada dalam diri kita sendiri?
Bagaimana jika batas baru kepemimpinan bukanlah tentang menambahkan skills lain, tetapi tentang transformasi mendalam dari diri pemimpin itu sendiri? Inilah suatu revolusi yang kita sebut prosesnya "dari dalam ke luar".
I. Amanat 'Dari Dalam ke Luar': Melampaui Kompetensi Menuju Kesadaran
Selama beberapa dekade, pengembangan kepemimpinan telah menjadi ajang permainan "dari luar ke dalam". Kita telah mencoba menciptakan pemimpin yang lebih baik dengan memberi mereka lebih banyak. Lebih banyak skill, lebih banyak model seperti 10 langkah, lebih banyak kerangka kerja kompetensi, dan lebih banyak studi kasus.
Ini adalah pengembangan horisontal, seperti menambahkan lebih banyak aplikasi ke smartphone. Bermanfaat, tetapi tidak mengubah sistem operasi inti ponsel. Pendekatan "dari luar ke dalam" berfokus pada 10% dari gunung es yang terlihat di atas air: perilaku dan skill pemimpin.
Sebaliknya, pendekatan "dari dalam ke luar" adalah perjalanan ke 90% gunung es di bawah air. Ini berfokus pada dunia dalam diri pemimpin: keyakinan mereka, nilai-nilai mereka, identitas mereka, tujuan inti mereka, "bayangan" (shadow) mereka, dan tingkat kesadaran mereka.
Inilah yang disebut pengembangan vertikal. Analoginya bukan menambah aplikasi baru, tetapi meng-upgrade sistem operasi diri Anda sendiri. Ini adalah proses fundamental untuk memperluas kapasitas seorang pemimpin dalam menghadapi kompleksitas, mengelola ambiguitas, dan mengatur reaktivitas emosional mereka
Sebagaimana diungkapkan dengan sangat baik oleh pelopor gerakan ini, Kevin Cashman, dalam bukunya yang fundamental, Leadership from the Inside Out:
"Kepemimpinan adalah ekspresi intim dari siapa diri Anda; ini adalah keseluruhan diri kita yang termanifestikan dalam tindakan."
Ide ini tergolong revolusioner pada masanya, dan masih relevan hingga kini: untuk menumbuhkan pemimpin kita harus terlebih dahulu menumbuhkan manusianya.
Kepemimpinan bukanlah sekedar peran yang dimainkan, melainkan cerminan dari siapa diri kita sesungguhnya. Dalam dunia yang VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), konsep ini bukan lagi sekedar "soft skill". Kondisi dalam diri seorang pemimpin justru menjadi aset terpenting. Ketangguhan mental, kecerdasan emosional, dan kejernihan pikiran merekalah yang pada akhirnya menentukan kesuksesan seluruh tim.
II. Ranah Dalam Diri: Peta Menuju Transformasi
Jika kita ingin melakukan perjalanan "ke dalam", kita membutuhkan peta. Sekolah bisnis konvensional bisa dikatakan tidak ada yang membahasnya. Sebagai seorang coach dan fasilitator, saya tidak percaya pada hanya ada satu "cara" yang benar. Jadi saya mencoba mengintegrasikan beberapa "peta di dalam diri" yang letaknya paling dalam untuk membantu para pemimpin berproses menjadi dirinya yang lebih utuh.
Ini bukan proses terapi, tetapi pendekatan terapan untuk menuju kepemimpinan berkinerja tinggi.
1. Lensa Keberadaan Diri
Ontologi adalah studi tentang keberadaan diri (being). Aplikasi praktis coaching ontologis dibangun di atas premis sederhana namun radikal. Realitas kita diciptakan oleh interaksi dinamis dari tiga domain: bahasa, emosi, dan tubuh. Kita tidak hanya mendeskripsikan dunia kita dengan bahasa namun kita menciptakannya. Seorang pemimpin yang berkata, "Tim saya tidak berkomitmen," menciptakan realitas manajemen mikro dan ketidakpercayaan. Pernyataan semacam ini adalah "penilaian" atau "cerita", bukan fakta.
Dalam Praktiknya:
Saya membantu para pemimpin "mendengarkan" cerita mereka sendiri. Kami menggeser hakekat diri (shift the being) mereka. Seorang pemimpin yang terjebak dalam hakekat diri sebagai seorang "Pengontrol" (Tubuh: tegang; Emosi: takut; Bahasa: "Saya harus..."), dapat dibimbing untuk beralih ke hakekat diri seorang "Mitra" (Tubuh: terbuka; Emosi: percaya; Bahasa: "Apa yang bisa kita..."). Pergeseran tunggal ini mengubah segalanya.
2. Lensa Dalam Diri Tim
Model Sistem Keluarga berpendapat bahwa kepribadian manusia bukanlah suatu kesatuan yang tunggal, melainkan terdiri dari berbagai bagian atau sub-kepribadian yang saling berinteraksi. Sebagai contoh, dalam diri setiap individu dapat hadir bagian yang berfungsi sebagai Pencari Kesempurnaan (The Perfectionist), Penilai Diri (The Inner Critic), dan Pendorong Kerukunan (The People-Pleaser).
Bagian-bagian ini bukanlah esensi diri Anda, melainkan mekanisme pelindung yang berkembang secara naluriah. Meski terasa mengganggu, intensi mereka sesungguhnya positif: mereka adalah "penjaga internal" yang mengambil peran ekstrem untuk melindungi Anda dari pengalaman menyakitkan di masa lalu.
Dalam Praktiknya:
Perilaku reaktif seperti membentak tim seringkali merupakan indikasi bahwa seorang pemimpin sedang "dibajak" oleh salah satu bagian dalam dirinya. Pendekatan coaching berbasis "sistem keluarga" memfasilitasi mereka untuk: pertama, mengambil jarak dari bagian yang reaktif tersebut; kedua, memahami niat protektif di baliknya; dan ketiga, memimpin dari Diri (Self) yang sudah terintegrasi—sumber dari kebijaksanaan, ketenangan, dan kreativitas sejati. Kepemimpinan yang bersumber dari Self inilah yang melahirkan kualitas otentik: kealamian, empati, rasa ingin tahu, dan keberanian.
3. Lensa Keutuhan Diri
Psikolog besar Carl Jung memberi kita peringatan yang tajam di bawah ini:
"Sampai Anda membuat yang tidak sadar menjadi sadar, itu akan mengarahkan hidup Anda dan Anda akan menyebutnya takdir."
Kita semua memiliki bagian diri yang cenderung kita sangkal, tekan, atau bahkan buang—inilah yang disebut sebagai "bayangan" (shadow). Jika kita terlalu memaksakan diri untuk "baik hati", bayangan kita justru adalah ketangguhan. Bila kita mengidentikkan diri dengan "logika", bayangan kita adalah emosi. Dan jika kita berusaha keras menjadi "rendah hati", yang tersingkirkan justru ambisi kita.
Baik Pendekatan Gestalt maupun Shadow Work berpijak pada prinsip keutuhan: apa yang kita sangkal justru akan mengendalikan hidup kita.
Dalam Praktiknya:
Seorang pemimpin "baik hati" yang menghindari konflik dengan segala cara, memiliki sebuah bayangan besar. Salah satu pegangan dirinya adalah ketangguhan. Hal ini tidak terekspresikan secara langsung. Namun sebenarnya itu tidak hilang dari dirinya. Pegangan ketangguhan itu bisa mencuat sebagai sikap pasif-agresif, kebencian, dan keraguan kronis, yang jauh lebih toksik daripada sikap bersedia konfrontasi secara terbuka. Shadow work membantu seorang pemimpin memiliki dan menyatukan sisi "tangguh" mereka, sehingga mereka bisa menjadi lebih empati dan jelas, rentan dan kuat.
4. Lensa Loyalitas Tersembunyi
Inilah lensa yang paling berpengaruh. Perspektif ini menunjukkan bahwa kita semua adalah bagian dari suatu sistem—entah itu keluarga, organisasi, atau budaya. Tanpa disadari, kita sering membawa serta "loyalitas tersembunyi" dan pola-pola yang belum tuntas dari "sistem pertama" kita (keluarga) ke dalam "sistem saat ini" (perusahaan tempat kita bekerja).
Dalam Praktiknya:
Seorang pendiri yang tidak bisa melepaskan kontrol (merasa harus selalu mengawasi) mungkin secara tidak sadar mengulangi pola keluarga "Saya harus melakukan semuanya sendiri." Sebuah organisasi yang tidak bisa move on dari produk yang gagal mungkin "terjerat" dengan masa lalunya. Pekerjaan ini mengungkapkan "peta hidup" dari sistem, memungkinkan pemimpin untuk melihat dinamika tersembunyi dan memulihkan aliran keseimbangan untuk rasa memiliki, dan tatanan hubungan dengan elemen dalam sistem yang lebih sehat.
III. Pemimpin 'Dari Dalam ke Luar' dalam Tindakannya
Proses fasilitasi ini terasa sangat menyentuh, dan memang demikian adanya. Namun, hasilnya justru sangat praktis. Sebagai contoh, izinkan saya berbagi dua studi kasus gabungan dari pengalaman saya.
Studi Kasus 1: Carla, VP yang Kelelahan (Dari "Perfeksionis" ke "Diri")
Sebelumnya:
Carla, seorang Vice President berprestasi tinggi, selalu menjadi orang pertama yang datang dan terakhir yang pulang. Sayangnya, hidupnya sepenuhnya dijalankan oleh sisi "Perfeksionis"-nya yang berasal dari pola keluarga. Keyakinan dasar yang menggerakkannya adalah, "Jika saya tidak memegang kendali, semuanya akan berantakan." Akibatnya, ia bekerja 70 jam per minggu, terjebak dalam manajemen mikro, dan kesehatannya mulai terganggu. Sementara itu, timnya menjadi pasif, hanya menunggu perintah tanpa inisiatif.
Proses:
Melalui coaching 1:1, dia tidak melawan bagian "Perfeksionis"-nya. Untuk pertama kalinya, dia mendengarkannya. Dia menemukan itu adalah bagian muda dari dirinya, takut gagal dan selalu merasa tidak cukup baik. Dengan memisahkan diri dari bagian ini, dengan memimpin dari inti dalam dirinya, dia akhirnya bisa menenangkan bagian itu dan membuat pilihan baru.
Setelah (Dari Dalam ke Luar):
Kini, Carla telah bertransformasi menjadi pemimpin yang berpusat dari dalam dirinya sendiri. Perubahan ini terwujud dalam kemampuannya mendelegasikan dengan penuh kepercayaan dan menetapkan batasan yang jelas. Kehadirannya yang kini lebih tenang dan tidak lagi cemas, secara nyata telah memberdayakan timnya—yang kini menjelma menjadi salah satu tim paling inovatif di perusahaan. Yang tak kalah penting, dengan jam kerja yang berkurang menjadi 45 jam per minggu, justru komunikasinya menjadi 100% lebih efektif. Transformasinya lengkap: dari manajer yang hanya berorientasi tugas, menjadi pemimpin yang humanis.
Studi Kasus 2: Tim Kepemimpinan yang Mandek (Mengungkap Sistem)
Sebelumnya:
Patrick, seorang CEO baru yang brilian, mengambil alih sebuah perusahaan yang terjebak dalam budaya toksik. Segera setelahnya, ia menerapkan serangkaian perubahan—mulai dari strategi, perangkat lunak, hingga struktur pelaporan yang baru. Namun, perubahan teknis itu tidak membuahkan hasil. Konflik yang sama terus berulang, sekat antar-departemen (silo) tetap kaku, dan tingkat kepercayaan di dalam perusahaan hampir tidak ada.
Proses:
Menggunakan lensa Systemic Constellations, saya bekerja dengan tim eksekutif. Kami "memetakan" sistem mereka. Penemuan dari peta sistem cukup mengejutkan: seluruh tim secara tidak sadar "loyal" kepada pendiri perusahaan yang "dikorbankan", yang telah diberhentikan secara kontroversial lima tahun sebelumnya. "Loyalitas tersembunyi" ini telah menciptakan aturan tak terucapkan: "Tidak ada yang boleh benar-benar mengambil alih tugas dari pendiri perusahaan walaupun orangnya sudah tidak berada di organsiasi. Dan bahkan ada semacam kepercayaan mereka akan menjadi pengkhianat kalau melakukan itu.
Setelah (Dari Dalam ke Luar):
Pendekatan fasilitasinya justru tidak berfokus pada pencarian strategi baru, melainkan pada sebuah pengakuan sederhana namun mendalam. Dengan menghormati kontribusi masa lalu sambil memilih masa depan yang baru, keyakinan lama yang membelenggu pun luruh. Patrick akhirnya mampu mengambil otoritas penuhnya, dan tim pun terbebaskan untuk bergerak maju. Perubahan yang terjadi bersifat langsung dan langgeng.
Itulah esensi pekerjaan Satya Nadella di Microsoft: menggeser budaya perusahaan dari mentalitas "sok tahu" (fixed mindset) menjadi hasrat "haus belajar" (growth mindset). Pergeseran besar ini berakar pada perubahan ontologis, yang berawal dari keberaniannya untuk rentan dan melakukan pekerjaan internal "dari dalam ke luar".
IV. Mengukur yang Tak Terlihat: ROI Sebenarnya dari Kepemimpinan 'Dari Dalam ke Luar'
Inilah pertanyaan yang perlu disampaikan oleh setiap HR officer dan CEO: "Ini semua menarik. Tapi bagaimana kita tahu ini berhasil? Bagaimana kita tahu ini sudah cukup membantu?"
Pertama, pekerjaan ini tidak pernah "cukup". Tujuannya bukanlah untuk mencapai tujuan akhir berkembang. Tujuannya adalah untuk menjadi pemimpin yang bertumbuh —seseorang yang memiliki berkomitmen pada proses tersebut.
Tanda telah terjadinya transformasi yang sebenarnya bukanlah tidak adanya pola lama (misalnya, "Perfeksionis" hilang selamanya). Tanda sebenarnya adalah adanya respon koreksi diri yang cepat.
Sebelumnya:
Bagian "Perfeksionis" seorang pemimpin telah mempengaruhi mood mereka selama seminggu penuh.
Setelahnya: Saat bagian "Perfeksionis"-nya terpicu, sang pemimpin mampu mengenalinya, lalu berkata dalam hati, "Ah, ini dia bagian itu lagi." Dengan mengambil napas, ia memisahkan diri dari dorongan itu dan memilih untuk merespons dari inti dirinya yang lebih tenang. Berkat kesadaran ini, pengaruh negatifnya hanya bertahan sekitar 30 detik, bukannya berhari-hari.
Itulah kemenangan transformasinya, yang menghasilkan dampak nyata dan terukur. Untuk mencapainya, kita hanya perlu mengikuti dua tahap kunci ini:
📈 Indikator Utama (Pergeseran "Being": 0-6 Bulan)
Ini adalah pergeseran perilaku langsung yang dapat Anda lihat dan rasakan. Ini adalah bukti pertama bahwa pekerjaan itu berhasil.
Pergeseran Bahasa:
Anda akan mendengar seorang pemimpin beralih dari "Siapa yang berbuat salah?" (Menyalahkan) menjadi "Apa yang kita lewatkan dalam prosesnya?" (Keingintahuan).
Regulasi Emosional:
Pemimpin mengembangkan "tombol jeda". Mereka tidak reaktif saat momennya sedang panas-panasnya. Misal saat rapat penting sedang berlangsung.
Menerima Umpan Balik:
Ini adalah salah satu yang indikator terbesar. Pemimpin berhenti dari kebiasaan menangkis, membela diri, dan menjelaskan. Mereka hanya berkata, "Terima kasih atas umpan baliknya. Saya ingin mendengar lebih banyak."
Keamanan Psikologis:
Indikator tingkat tim #1. Anggota tim merasa aman untuk mengakui kesalahan, mengambil risiko, dan memiliki perbedaan pendapat yang sehat di depan pemimpin.
📊 Indikator Lambat (Pergeseran "Doing": 6-18 Bulan)
Ini adalah hasil bisnis jangka panjang yang akan membuktikan nilainya kepada para pemegang saham.
Retensi Karyawan:
Penurunan yang terukur dalam turnover yang disesalkan (kehilangan karyawan berkinerja tinggi) di tim pemimpin tersebut.
Keterlibatan Karyawan:
Peningkatan yang terukur dalam skor partisipasi, "kepercayaan pada kepemimpinan", dan "keamanan psikologis" tim (misalnya, Gallup Q12, Peakon).
Kinerja & Inovasi Tim:
Tim menjadi lebih inovatif, bukan kurang kreatif. Mengapa? Karena mereka tidak takut gagal.
Kolaborasi Lintas Fungsi:
Departemen lain melaporkan penurunan gesekan dan peningkatan kolaborasi dengan tim pemimpin tersebut.
V. Jalan Anda Menuju Transformasi Dari Dalam ke Luar
Perjalanan "dari dalam ke luar" yang mengakar ini bukanlah misi yang dilakukan sendirian saja. Ini adalah proses penemuan, integrasi, dan penguasaan yang dipandu. Ini membutuhkan wadah yang aman dan fasilitator piawai yang dapat menavigasi ranah dalam diri pemimpin dan dinamika yang terjadi disisi permukaan suatu organisasi.
Di SSCLeadership, kami telah merancang framework yang komprehensif untuk memfasilitasi para pemimpin dan organisasi melalui proses transformasi seperti ini. Empat program yang ada di 'Program kepemimpinan' bukanlah workshop yang terpisah satu sama lain. Mereka adalah jalur berurutan untuk membangun organisasi yang benar-benar berproses "dari dalam ke luar".
1. Kesadaran Diri (Self-Awareness): Katalis untuk Pertumbuhan
Inilah fondasi utamanya: sebelum bertransformasi, Anda harus terlebih dahulu menyadari kondisi diri Anda yang sekarang. Program ini hadir menjadi cermin untuk refleksi itu.
Cara kerjanya:
Kami menggunakan prinsip Ontologis dan Gestalt untuk membangun kesadaran yang jelas dan tidak menghakimi/menyalahkan tentang "Cara Anda" atau diri Anda saat ini. Anda akan menemukan narasi, emosi, dan postur tersembunyi di sisi fisik yang ikut mendefinisikan kepemimpinan Anda dan dampaknya, baik atau buruk.
2. Kepemimpinan Otentik (Authentic Leadership): Memimpin dengan Integritas
Proses ini adalah fasilitasi untuk mencapai keutuhan diri yang transformatif. Setelah menyadari pola-pola dalam diri, langkah berikutnya adalah belajar mengintegrasikannya menjadi bagian dari keseluruhan diri Anda.
Cara kerjanya:
Dengan pendekatan peta sistem keluarga dan fasilitasi 'bayangan diri', kami membimbing Anda untuk mengenali "tim internal" Anda. Proses ini melatih Anda mengidentifikasi bagian-bagian reaktif (seperti kritikus diri atau pola manajemen mikro) sekaligus menguatkan kemampuan untuk memimpin dari pusat diri yang lebih tenang dan percaya diri. Inilah fondasi untuk membangun ketangguhan, keotentikan, dan kecerdasan emosional.
3. Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership): Menginspirasi Perubahan
Di sinilah kami membantu Anda memperluas penguasaan "dari dalam ke luar" kepada tim Anda. Bagaimana mungkin Anda menginspirasi transformasi di luar diri Anda, jika belum mewujudkannya dari dalam diri sendiri.
Cara kerjanya:
Program ini berfokus pada penerapan praktis. Anda akan belajar menciptakan ruang aman (hold the space) bagi orang lain, memfasilitasi percakapan sulit dengan penuh kejelasan dan empati, serta menghadirkan versi terbaik dari diri Anda yang terintegrasi untuk menginspirasi perubahan, membangun keamanan psikologis, dan menyuburkan budaya pertumbuhan.
4. Kepemimpinan Sistemik (Systemic Leadership): Membentuk Masa Depan
Ini adalah proses fasilitasi yang paling menyentuh dan transformatif, karena pendekatannya melihat sistem secara utuh.
Cara kerjanya:
Menggunakan lensa memetakan sistem dengan Systemic & Organizational Constellations, kita akan melihat dinamika tersembunyi di perusahaan Anda. Mengapa satu departemen selalu ada konflik tersembunyi? Mengapa perubahan begitu sulit? Anda akan belajar melihat "peta" yang tersembunyi dari organisasi Anda dan melakukan intervensi berdampak tinggi yang memulihkan aliran semangat, rasa memiliki, dan memberikan makna ke seluruh sistem.
Sebuah Undangan bagi Anda
Transformasi kepemimpinan sejati bukanlah tentang menambahkan satu skill lagi. Ini bukan daftar kompetensi lain untuk dikuasai. Ini adalah perjalanan penemuan diri yang diawali keberanian mengakui apa yang ada dalam Diri Anda. Ini tentang melepaskan segala lapisan yang bukan jati diri Anda, sehingga Anda bisa menjadi diri Anda yang sesungguhnya. Ini adalah perjalanan integrasi, menyatukan semua bagian diri, baik yang terang maupun bayangan untuk mengabdi pada misi dan tujuan yang lebih besar.
Di masa depan, kepemimpinan sejati tidak lagi tentang seberapa banyak ilmu yang Anda kuasai, tetapi tentang seberapa utuh Anda sebagai pribadi. Tentang kesadaran diri, keotentikan, ketangguhan, dan sisi manusiawi Anda. Proses transformasi untuk mencapai ini bersifat mendalam. Kami memfasilitasi perjalanan revolusioner yang dimulai dari dalam diri Anda—karena perubahan terbesar selalu berawal dari sana.
Apakah Anda siap untuk beralih dari sekadar menjalankan tugas seorang pemimpin, menjadi benar-benar menjadi seorang pemimpin?
________________________________________________________________________________________________________
Leksana TH
