PARADOKS PEMIMPIN: Mengapa Dorongan Anda untuk Mengontrol Justru Mematikan Kemampuan Tim Anda untuk Belajar

🌪️ Jurang Pemisah Besar: Mengapa Kita Kalah Dalam Persaingan di Dunia VUCA

Kita semua mengalaminya. Putaran yang terus-menerus dan memusingkan dari Ketidakstabilan, Ketidakpastian, Kompleksitas, dan Ambiguitas (VUCA). Ini bukan sekadar kata tren; ini adalah udara yang kita hirup. Pasar berubah dalam semalam, pesaing muncul entah dari mana, dan strategi yang terbukti tahun lalu menjadi studi kasus kegagalan tahun ini. Sebagai respons, organisasi semakin fokus pada “pembelajaran.” Kita menghabiskan jutaan untuk program pelatihan, off-site kepemimpinan, dan modul e-learning. Kita sedang mengembangkan individu.

Namun, sebagian besar organisasi gagal belajar di tempat yang paling penting: dalam kelompok.

Pikirkan sejenak. Kenyataannya,  pekerjaan yang menyelesaikan masalah kompleks, menciptakan produk baru, atau menavigasi krisis, tidak terjadi dalam isolasi modul pelatihan. Pekerjaan itu terjadi dalam tim proyek, komite lintas fungsi, dan rapat eksekutif yang penuh ketegangan. Dibutuhkan banyak orang, seringkali dengan perspektif dan disiplin yang berbeda, untuk mengakses pengetahuan, membangun pemahaman bersama, dan kemudian yang paling penting bertindak secara terkoordinasi.

Inilah pekerjaan sulit dan berantakan, namun sangat penting dari pembelajaran kolektif. Dan ini satu-satunya cara untuk beradaptasi cukup cepat demi bertahan. Namun ada masalah. Sebuah tembok besar dan tak terlihat yang menghentikan proses krusial ini sepenuhnya.

Apa yang Membuat Suatu Kelompok Enggan Belajar dan Mengambil Inisiatif?

❓ Pertanyaan Bernilai Jutaan Dolar yang Tak Berani Kita Tanyakan

Ambil waktu sejenak untuk melihat dengan jujur bagaimana rapat timmu berjalan. Kapan terakhir kali seseorang:

• Mengakui kesalahan secara terbuka, tanpa deretan alasan panjang?

• Mengajukan pertanyaan "bodoh" untuk memperjelas hal yang kompleks?

• Menawarkan ide "setengah matang" yang belum sepenuhnya terbentuk?

• Menantang proposal anggota senior dan justru mendapat ucapan terima kasih?

• Meminta bantuan ketika merasa kewalahan atau bingung?

• Memberikan umpan balik langsung dan jujur kepada rekan kerja (atau atasan mereka)?

Jika kamu merasa gelisah saat membaca ini, berarti kamu baru saja menyinggung celah yang ada. Tindakan-tindakan ini bukan sekadar “hal yang bagus untuk dilakukan.” Mereka adalah perilaku penting dan nyata dari pembelajaran kelompok. Mereka adalah mikro-transaksi adaptasi.

Dan di sebagian besar organisasi, hal-hal ini menakutkan.

Mengapa? Karena setiap tindakan melibatkan risiko interpersonal. Kita menahan diri bukan karena tidak kompeten, tetapi karena kita ahli dalam melindungi diri sendiri. Sejak pekerjaan pertama, kita telah dilatih untuk mengelola citra diri: jangan terlihat bodoh, jangan jadi orang yang membawa kabar buruk, jangan membuat keributan.

Inilah yang disebut “Great Disconnect”. Kita membutuhkan perilaku berisiko ini untuk belajar, tetapi budaya organisasi kita justru secara aktif menghukumnya.

🔐 Membuka Ruangan: Keamanan Psikologi

Selama beberapa dekade, kita berputar-putar menghadapi masalah ini. Kita mencoba “kebijakan pintu terbuka” dan latihan “pembentukan tim.” Namun kita melewatkan konsep dasar yang memberi kehidupan pada perilaku-perilaku ini.

Konsep itu adalah keamanan psikologis.

Diperkenalkan oleh profesor Harvard Business School, Amy C. Edmondson, keamanan psikologis adalah “keyakinan bersama di antara anggota tim bahwa tim aman untuk mengambil risiko interpersonal.”

Ini bukan soal menjadi “baik-baik saja” atau menurunkan standar. Justru, keamanan psikologislah yang memungkinkan standar tinggi tercapai, karena ini satu-satunya cara untuk memiliki percakapan jujur dan berisiko tinggi yang dibutuhkan oleh inovasi. Ia adalah tanah tempat pembelajaran kelompok tumbuh. Tanpanya, yang muncul hanyalah keheningan, konformitas, dan—pada akhirnya—ketidakrelevanan.

Ini bukan sekadar teori. Ketika Google meluncurkan “Project Aristotle” untuk menemukan rahasia tim paling efektifnya, mereka mempelajari ratusan variabel. Ternyata bukan campuran kepribadian, lokasi kerja yang sama, atau rasio “A-player” yang paling penting. Faktor tunggal paling krusial adalah keamanan psikologis.

⛰️ Pemimpin sebagai Penghambat (dan Kuncinya)

Ini membawa kita pada satu kebenaran yang menyakitkan. Jika keamanan psikologis begitu penting, mengapa hal itu begitu langka?

Lihatlah cermin. Lebih sering daripada yang kita sadari, perusak terbesar keamanan psikologis adalah pemimpin itu sendiri.

Gambar dan kutipan dari Dan Cable ini tepat sasaran:

"Kekuasaan… dapat membuat pemimpin terlalu terobsesi dengan hasil dan kontrol, yang tanpa disadari meningkatkan rasa takut orang; takut tidak mencapai target, takut kehilangan bonus, dan takut gagal, akibatnya… dorongan mereka untuk bereksperimen dan belajar terhambat."

Inilah Paradoks Pemimpin. Di dunia VUCA, naluri seorang pemimpin adalah menggenggam kemudi lebih erat, menuntut kepastian lebih, dan mengendalikan hasil. Tetapi tindakan “kontrol” ini justru mengirim pesan kuat yang tak terucap:

"Jangan gagal. Jangan bawa masalah kepada saya. Jangan buat saya terkejut."

Dan pada saat itulah, pembelajaran berhenti.

Orang tidak bereksperimen ketika mereka takut gagal. Mereka tidak membagikan informasi secara terbuka ketika takut disalahkan. Mereka tidak mencari umpan balik ketika takut akan digunakan melawan mereka.

Seperti yang lama dikemukakan oleh Peter Senge, penulis The Fifth Discipline, organisasi pembelajar sejati dibangun bukan atas kepatuhan, tetapi atas munculnya “model mental” kita, sumsi mendasar yang mengatur tindakan kita. Model mental pemimpin tentang “kontrol” menciptakan model mental tim tentang “ketakutan.”

Contoh Kasus: Harga dari Keheningan

Kita tidak perlu mencari jauh untuk melihat kehancurannya.

• Pikirkan tentang Nokia. Pada pertengahan 2000-an, mereka sudah memiliki prototipe smartphone yang berfungsi bertahun-tahun sebelum iPhone hadir. Mengapa mereka gagal? Analisis berikutnya menunjukkan adanya budaya ketakutan. Manajer menengah takut melaporkan “kabar buruk” (bahwa sistem operasi SymbianOS mereka berantakan dan tidak layak) kepada eksekutif senior, yang terkenal agresif. Ketakutan terhadap kontrol mengekang informasi penting yang seharusnya dibutuhkan perusahaan untuk bertahan.

• Sekarang, bandingkan dengan “Braintrust” Pixar. Seperti yang dijelaskan oleh salah satu pendiri, Ed Catmull, dalam Creativity, Inc., Braintrust adalah pertemuan di mana para sutradara mempresentasikan film mereka yang belum selesai kepada sekelompok rekan terpercaya. Umpan balik yang diberikan bersifat jujur, mendalam, dan seringkali sulit, tetapi mengikuti dua aturan: 1) Umpan balik tidak bersifat preskriptif (mereka tidak memberikan “solusi”); dan 2) Umpan balik bukan “catatan dari bos”—sutradara bebas menerima atau mengabaikannya.

Braintrust adalah mahakarya dalam merancang keamanan psikologis. Ini adalah struktur formal yang dirancang untuk menghilangkan rasa takut dan ego pribadi dari proses, sehingga semua orang fokus pada satu tujuan: “Buat film ini menjadi lebih baik.” Inilah pembelajaran kelompok berisiko tinggi dalam praktik.

🧭 Menentukan Arah Baru: 3 Tugas Pemimpin Adaptif

Jika kebiasaan yang berpusat pada kontrol adalah masalahnya, maka mengubah kebiasaan itu adalah solusinya. Bagi para profesional HR dan eksekutif, tugas Anda bukan lagi untuk memiliki jawaban. Tugas Anda adalah menciptakan kondisi agar jawaban itu muncul.

Ini membutuhkan tiga perubahan mendasar dalam cara Anda memimpin.

1. Reframe Perspektif Pekerjaan: Dari Eksekusi ke Pembelajaran

Berhenti berpura-pura seolah Anda berada di jalur produksi. Sebagian besar pekerjaan modern bukan tugas yang bisa diprediksi untuk dieksekusi, melainkan masalah kompleks yang harus dipecahkan.

Mulailah dengan mengatakannya dengan lantang. Gunakan bahasa yang menciptakan rasa aman.

·       Daripada berkata:"Kita tahu apa yang harus dilakukan; jangan sampai gagal."

·       Coba katakan:"Ini adalah tantangan yang kompleks, dan kita belum pernah menghadapinya sebelumnya. Kita akan menghadapi hambatan, dan kita membutuhkan pikiran semua orang untuk menyelesaikannya. Tugas kita adalah belajar lebih cepat daripada kompetisi."

Seperti yang dikatakan Amy Edmondson, pemimpin harus “mengemas pekerjaan sebagai masalah pembelajaran, bukan masalah eksekusi.” Perubahan kecil dalam bahasa ini memberikan izin untuk merasa tidak pasti, mengajukan pertanyaan, dan bereksperimen.

2. Tunjukkan Kerentanan: Jadilah yang Pertama

Tim Anda sedang mengamati Anda. Mereka menilai apa yang “aman” berdasarkan bagaimana Anda bereaksi terhadap tantangan. Jika Anda berpura-pura tak pernah salah, Anda menciptakan budaya di mana semua orang lain juga harus berpura-pura demikian.

Kerentanan bukan kelemahan; ia adalah prasyarat untuk membangun kepercayaan.

• Katakan “Saya tidak tahu.” Ini adalah ungkapan paling kuat yang bisa digunakan seorang pemimpin. Kalimat ini membuka pintu bagi orang lain untuk berkata, “Tapi saya punya ide.”."

• Akui kesalahan Anda sendiri."Saya salah tentang asumsi terakhir itu. Apa yang bisa kita pelajari darinya, dan bagaimana kita beradaptasi?"

• Mintalah bantuan."Saya kesulitan menempatkan hal ini. Apa yang kalian lihat yang mungkin saya lewatkan?"

Inilah inti dari Kecerdasan Emosional, sebagaimana dipopulerkan oleh Daniel Goleman. Kesadaran diri dan kemampuan mengelola ego Anda sendirilah yang membuat orang lain merasa aman untuk menjadi manusia.

3. Hargai Proses, Bukan Hanya Hasil (Yang Sukses)

Ini adalah bagian yang paling sulit, karena bertentangan dengan kutipan dari Dan Cable sebelumnya. Kita terobsesi dengan hasil. Tetapi jika Anda hanya menghargai hasil yang sukses, secara implisit Anda akan menghukum eksperimen cerdas dan terkelola dengan baik yang kebetulan gagal. Dan jika itu terjadi, Anda tidak akan mendapatkan eksperimen baru lagi.

Anda harus menciptakan sistem pembelajaran tanpa menyalahkan.

• Terapkan Post-Mortem Tanpa Menyalahkan. Saat sebuah proyek gagal, pertanyaannya bukan “Siapa yang salah?”, tetapi “Apa yang diajarkan sistem ini kepada kita?” Asumsi apa yang salah? Data apa yang kurang? Bagaimana kita mencegah kesalahan sejenis di masa depan?

• Rayakan “Yang Tidak Indah (Beautiful No).” Hargai tim yang melakukan eksperimen cepat dan murah serta membuktikan bahwa sebuah ide yang tidak berhasil. Mereka baru saja menyelamatkan perusahaan jutaan rupiah. Ini adalah hasil yang sukses, meskipun proyek tersebut “gagal.”

• Ajukan pertanyaan yang lebih baik. Daripada bertanya, “Apakah kita sesuai jalur?”, coba tanyakan:“Apa yang sedang kamu pelajari?”;“Apa yang kamu khawatirkan?”; “Apa ‘kabar buruk’ yang belum saya dengar?” Seperti yang disarankan Otto Scharmer (Theory U), kita harus menggeser cara mendengarkan dari sekadar “mengunduh informasi” menjadi mendengarkan secara empatik dan generatif, yang memungkinkan munculnya masa depan baru.

🚀 Seruan untuk Bertindak: Risiko Pertama

Ini tidak mudah. Pemimpin perlu untuk melupakan perilaku bertahun-tahun yang membuat mereka dipromosikan. Ini dibutuhkan HR untuk beralih dari menjadi “penegak kebijakan” menjadi “pembangun keamanan”.

Dunia VUCA tidak akan menunggu sampai kita merasa nyaman. Keunggulan berkelanjutan satu-satunya adalah kecepatan tim Anda belajar bersama. Dan mereka tidak bisa belajar jika mereka takut. Jadi, inilah seruan bertindak untuk Anda.

Di rapat berikutnya, ambil risiko. Jadilah yang pertama melakukannya.

·        Ajukan pertanyaan “bodoh.”

·        Akui bahwa Anda tidak memiliki jawaban.

·        Atau, lebih baik lagi, temukan seseorang yang melakukan kesalahan, dan ucapkan terima kasih secara terbuka atas pelajaran berharga yang dia berikan untuk tim.

Ini akan terasa tidak nyaman. Ini akan terasa tidak efisien. Tapi Anda sedang melakukan pekerjaan paling penting seorang pemimpin modern: membangun keamanan yang membuka pembelajaran yang akan menjamin kelangsungan hidup tim dan organisasi Anda.

________________________________________________________________________________________________________

Leksana TH