PIMPINAN YANG DIGERAKKAN OLEH TUJUAN (PURPOSE) DAN MAKNA: Dari Nilai Personal Menuju Impack yang Transformasional

Kita tenggelam dalam tujuan* (purpose).

Kata itu ada di setiap pernyataan misi perusahaan, setiap pamflet rekrutmen, dan setiap surat tahunan CEO. Namun, di banyak organisasi, kata itu terasa hampa. Ia tergantung di dinding seperti hiasan, terputus dari realitas sehari-hari seperti anggaran, tenggat waktu, dan politik internal.

Mengapa ada keterputusan ini?

Masalahnya adalah kita memperlakukan "tujuan (purpose)" sebagai tujuan akhir, jadi slogan menarik yang menjadi sebuah tujuan akhir. Kita melihatnya sebagai alat pemasaran. Namun, tujuan sebenarnya dan transformasional bukanlah "apa" namun "bagaimana". Tujuan (Misi) adalah sebuah praktik yang terus-menerus dan dinamis yang dimulai dengan pergeseran internal (perubahan) yang mendalam di dalam diri pemimpin.

Memimpin dengan tujuan (purpose) adalah seni beralih dari seorang manajer yang perhatiannya lebih ke hasil, menjadi seorang pemimpin yang menciptakan kondisi untuk pertumbuhan. Ini adalah sebuah perjalanan, dan itu terungkap dalam tahapan-tahapan yang jelas dan dapat dirasakan. ________________________________________________________________________________________________________

🏛️ Fase 1: Fondasi, Proses Menyelaraskan Kompas Batin Anda

Sebelum Anda dapat memimpin orang lain, Anda harus terlebih dahulu memimpin diri sendiri. Tujuan (purpose) yang tidak berakar pada identitas inti pemimpin akan hancur bahkan saat menghadapi tekanan pertama. Ini adalah pekerjaan mendasar untuk membangun keaslian (otentisitas).

Dari Nilai Menjadi Tindakan (Kepemimpinan Berpusat Prinsip)

Karya Stephen Covey tentang Kepemimpinan Berpusat Prinsip (Principle-Centered Leadership) adalah suatu landasan. Ia berpendapat bahwa kepemimpinan harus dibangun di atas fondasi "hukum alam" atau prinsip-prinsip yang tak tergoyahkan—seperti integritas, keadilan, dan martabat manusia.

• Apa itu? Ini adalah tentang mendefinisikan "Bintang Utara" Anda (metafora para penjelajah di jaman sebelum ada teknologi dan kompas, yang tergantung pada rasi bintang untuk menentukan arah perjalanan mereka). Apa yang Anda pegang teguh saat tidak ada orang lain yang melihat perilaku Anda? Nilai-nilai apa yang tidak dapat ditawar bagi Anda dan organisasi Anda? Ini bukan latihan team-building untuk menemukan "kata-kata kunci", melainkan sebuah penggalian pribadi yang mendalam.

• Shiftingnya? Seorang pemimpin yang tadinya didorong oleh prinsip berhenti bertanya, Lebih didorong oleh apa yang populer, mudah, atau menguntungkan bagi dirinya? dan mulai melakukan perubahan dengan bertanya, Apa hal benar yang harus dilakukan? Penyelarasan antara nilai-nilai yang Anda pegang teguh dan tindakan Anda sehari-hari adalah mesin dari otentisitas. Ini menciptakan konsistensi kuat yang membuat orang merasakan adanya kepastian (karena mereka tahu Anda berpegang atau konsisten dengan nilai-nilai tertentu, dan bukan hanya jadi orang yang tergantung arah angin dari manajemen diatas). Sehingga hal ini dapat membangun kepercayaan yang lebih cepat daripada upaya, cara ataupun perilaku lainnya (yang pada umumnya hanya dilakukan dengan cara bicara dan bukan tindakan nyata).

Menyemangati sisi 'Mengapa' (Kepemimpinan Berbasis Tujuan*/Purpose)

Fondasi yang berpusat pada prinsip ini memungkinkan Anda membangun rasa adanya misi penting mengapa kita perlu melakukan ini. Jawaban pertanyaan mengapa adalah ide utama dari Kepemimpinan Berbasis Tujuan (Purpose-Driven Leadership) yaitu memiliki visi yang penuh makna yang melampaui sekedar meraih keuntungan bisnis atau pangsa pasar.

• Apa itu?  Ini adalah semacam jawaban dari pertanyaan mengapa secara kolektif. Mengapa tim atau organisasi Anda ada perlu melakukan suatu hal? Apa yang Anda dan Tim sedang perjuangkan sebagai solusi untuk masalah yang ada di lingkungan, atau dunia di sekeliling organisasi Anda? Jawaban dari pertanyaan mengapa ini harus jelas, menarik bagi anggota team, dan terus-menerus dikomunikasikan.

• Shiftingnya? Ketika orang memahami mengapa pekerjaan mereka penting, motivasi mereka bergeser dari ekstrinsik (gaji, promosi) ke intrinsik (makna, kontribusi). Tugas seorang pemimpin adalah menjadi Pencipta Makna Utama (Chief Meaning Maker), yang menghubungkan tugas sehari-hari yang bisa jadi terasa menjemukan dengan misi yang lebih besar dan menginspirasi.

________________________________________________________________________________________________________

🔭 Fase 2: Pergeseran Perseptual — Mengubah Cara Anda Melihat

Setelah kompas Anda sendiri diatur, tahap berikutnya adalah mengubah secara fundamental cara Anda melihat dunia, tim Anda, dan masa depan. Ini adalah pergeseran dari mengelola "sumber daya manusia" menjadi mengembangkan manusia.

Melihat Masa Depan yang Tak Terlihat (Theory U)

Theory U dari Otto Scharmer menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk shifting ini. Ia berpendapat bahwa kualitas hasil tindakan kita berasal dari kualitas perhatian kita. Kebanyakan pemimpin terjebak dalam 'mengunduh' (downloading), yaitu hanya dengan melihat apa yang dikatakan oleh pengalaman masa lalu mereka.

• Apa itu? Theory U adalah proses untuk memimpin dari masa depan yang sedang berkembang (emerging future) dan bukan dari masa lalu. Prosesnya terdiri dari tiga kumpulan tindakan utama:

• Mengamati: Menangguhkan penilaian dan prasangka untuk melihat realitas apa adanya.

• Mundur & Merenung: Pergi ke tempat "mendengarkan secara mendalam" (deep listening) dan keheningan batin untuk "membiarkan masa depan muncul." Ini membutuhkan pengembangan pikiran, hati, dan kehendak yang terbuka.

• Bertindak Seketika: Membuat prototipe masa depan yang baru dengan langkah-langkah berani dan tegas, belajar dan beriterasi di sepanjang proses bertindak seketika.

• Shiftingnya: Seorang pemimpin yang mempraktikkan Theory U berhenti memberi tahu dan mulai merasakan. Mereka menciptakan ruang untuk adanya dialog terbuka, bukan hanya sekedar diskusi. Mereka mengajukan pertanyaan seperti, "Apa yang sebenarnya diminta oleh situasi ini kepada diri kita semua?" dan "Masa depan apa yang mencoba untuk diciptakan dari sini?" Semangat keingintahuan ini membuka wawasan yang amat berbeda. Dan tidak akan pernah bisa diberikan oleh proses yang hanya menggunakan analisis data semata.

Melihat Potensi dalam Diri Orang (Adult Development Theory)

Cara pandang baru ini juga berlaku untuk orang-orang Anda. Teori Perkembangan Orang Dewasa mengingatkan kita bahwa, sama seperti anak-anak, orang dewasa berada dalam perjalanan perkembangan yang berkelanjutan. Kita berevolusi dalam cara kita memahami dunia, menangani kompleksitas, dan memahami identitas kita sendiri.

• Apa itu? Teori ini menunjukkan bahwa orang beroperasi dari "tahapan" perkembangan yang berbeda. Beberapa mungkin melihat dunia secara hitam-putih (lebih melihat aturan, SOP dan benar/salah), sementara yang lain dapat menangani ambiguitas dan melihat berbagai perspektif sekaligus pada saat yang sama.

• Shiftingnya? Seorang pemimpin yang didorong oleh tujuan (purpose) menyadari hal ini. Mereka berhenti memperlakukan tim mereka sebagai kelompok "karyawan" yang berseragam dan mulai melihat mereka sebagai individu dalam jalur pertumbuhan yang unik. Mereka bertanya, "Bagaimana proyek ini bisa menjadi wahana untuk pengembangan orang ini?" Mereka memupuk budaya belajar berkelanjutan, kesadaran diri, dan keamanan psikologis, menciptakan lingkungan di mana orang merasa aman untuk tumbuh ke tahap potensi mereka berikutnya. Inilah perwujudan harfiah dari kutipan Peter Senge: mendorong pertumbuhan orang-orang yang akan menjadi menghasilkan sesuatu.

________________________________________________________________________________________________________

🌍 Fase 3: Praktik — Menerapkan Tujuan (Purpose) dalam Tindakan

Dengan fondasi yang kokoh (Fase 1) dan cara pandang baru (Fase 2), fase terakhir adalah tentang tindakan. Bagaimana kondisi kesadaran ini diterjemahkan ke dalam praktik kepemimpinan sehari-hari, terutama ketika keadaan menjadi sulit.

Dari Sikap sebagai Pahlawan menjadi Tuan Rumah (Margaret Wheatley)

Ini adalah salah satu shifting paling kuat dan biasanya sulit dilakukan seorang pemimpin. Margaret Wheatley mempertanyakan model tradisional "pemimpin sebagai pahlawan", figur yang memiliki semua jawaban, membuat keputusan sulit, dan menyelamatkan perusahaan.

• Apa itu? Wheatley mengusulkan model baru: pemimpin-sebagai-tuan-rumah (leader-as-host). Pikirkan seorang tuan rumah yang sedang menyelenggarakan perjamuan. Tuan rumah tidak menjadi penghibur semua orang. Dia lebih berperan menciptakan kondisi agar orang-orang dapat saling kenal satu sama lain, berbicara, dan berkreasi bersama.

• Shiftingnya? Seorang pemimpin "tuan rumah" berhenti menjadi pusat perhatian dan fokus pada sistem. Mereka bertanya, "Siapa yang perlu ada di ruangan ini?" "Apa pertanyaan yang tepat untuk memulai percakapan yang terbuka?" "Bagaimana saya bisa memastikan semua suara mereka didengar?" Ini memupuk kolaborasi, dialog, dan rasa kepemilikan kolektif. Ini adalah langkah menjauh dari kontrol hierarkis dari atas ke bawah menuju jaringan yang lebih terdesentralisasi dan berdaya. Beginilah cara Anda melepaskan kecerdasan kolektif tim Anda.

Bertahan dalam situasi Chaos (Adaptive Leadership)

Lingkungan "tuan rumah" ini sangat penting untuk menavigasi tantangan yang paling sulit. Kerangka kerja Kepemimpinan Adaptif (Adaptive Leadership), yang dikembangkan di Harvard, berpendapat bahwa masalah terbesar kita saat ini bukanlah hanya hal yang sifatnya teknis (ada solusi yang diketahui oleh mereka yang tahu hal teknis) tetapi adaptif (masalahnya kompleks, penyebabnya ambigu, dan memerlukan perubahan nilai serta perilaku jika ingin memperoleh solusi atau jawabannya).

• Apa itu? Masalah yang sifatnya teknis dapat diselesaikan oleh seorang ahli teknis. Tantangan adaptif (seperti mengubah budaya toksik atau mengubah model bisnis) hanya dapat diselesaikan oleh orang-orang itu sendiri (melalui proses adaptif).

• Shiftingnya? Seorang pemimpin yang didorong oleh tujuan berhenti mencoba memberikan jawaban mudah (yang sebenarnya tidak ada) akan membuat masalah bertambah parah. Sebaliknya, jika mereka "naik ke balkon" untuk melihat gambaran situasi secara menyeluruh, lalu kembali "ke lantai dansa" untuk terlibat dengan apa yang terjadi sehari-hari di lapangan, mereka akan memobilisasi tim mereka untuk menghadapi tantangan dengan lebih adaptif. Mereka mengelola konflik (yang tak terhindarkan), melindungi suara-suara perbedaan pendapat, dan menjaga tim tetap fokus pada "pekerjaan adaptif" tanpa membiarkan mereka mundur ke kenyamanan perbaikan teknis. Pendekatan ini membutuhkan keberanian besar dan hubungan yang mendalam dengan tujuan (purpose).

Kemampuan yang Mengikat Segalanya (Kecerdasan Emosional)

Yang dapat membantu pelaksanaan semua ini di lapangan juga termasuk apa yang disebut sebagai Kecerdasan Emosional (Emotional Intelligence/EI). Seorang pemimpin dapat memiliki "mengapa" yang cemerlang dan kerangka kerja yang sempurna, tetapi tanpa EI (kecerdasan emosional), di lapangan akan mengalami kegagalan.

• Apa itu? EI adalah kemampuan untuk memahami emosi Anda sendiri dan emosi orang lain, serta menggunakan pemahaman itu untuk membimbing perilaku Anda.

• Pergeserannya? Pemimpin dengan EI tinggi menciptakan keamanan psikologis. Mereka berempati dan peduli orang lain, yang menumbuhkan kepercayaan yang dibutuhkan orang untuk mengambil risiko, mengakui kegagalan, dan mengatakan kebenaran kepada otoritas. Ini adalah seperti "pelumas" dalam mesin budaya yang didorong oleh tujuan (purpose).

________________________________________________________________________________________________________

💡 Tujuan dalam Praktik: Dari Fondasi ke Garis Depan

Perjalanan dari "nilai" menjadi "tindakan" ini bukan hanya teori. Ini terjadi dalam skenario dunia nyata yang kompleks.

1. Salesforce: Tujuan sebagai "Mengapa" yang Mendasar

• Fondasi (Fase 1): Ketika Marc Benioff turut mendirikan Salesforce, dia tidak hanya memiliki model bisnis; dia memiliki model tujuan (purpose). Bahkan sebelum perusahaan itu untung, ia mengintegrasikan "model 1-1-1"—menjanjikan 1% ekuitas perusahaan, 1% produknya, dan 1% waktu karyawannya untuk filantropi.

• "Mengapa": Ini bukan strategi PR; ini adalah aksi Kepemimpinan Berpusat Prinsip (Covey) perusahaan. Ini menetapkan nilai inti bahwa kesuksesan perusahaan tidak dapat dipisahkan dari kesuksesan komunitas. "Mengapa" ini berevolusi menjadi budaya "Ohana" (bahasa Hawaii untuk "keluarga"), yang membingkai ulang tujuan perusahaan untuk melayani semua pemangku kepentingan (karyawan, pelanggan, komunitas, dan lingkungan), bukan hanya pemegang saham.

• Tantangan Adaptif: Komitmen ini menciptakan tantangan Kepemimpinan Adaptif yang berisiko tinggi. Ketika perusahaan harus melakukan PHK pada tahun 2023, banyak yang melihatnya sebagai kegagalan prinsip "Ohana". Inilah gesekan tujuan di dunia nyata. Hal ini memaksa percakapan sulit: Bagaimana sebuah "keluarga" menangani kemerosotan? Bagaimana Anda menjalankan nilai-nilai Anda ketika itu paling sulit? Seorang pemimpin yang didorong oleh tujuan tidak memiliki jawaban yang mudah, tetapi mereka harus memiliki pekerjaan adaptif untuk menavigasi kontradiksi ini secara transparan.

2. Studi Kasus Gabungan: "Chief Storytelling Officer"

• Pergeseran Perseptual (Fase 2): Sebuah perusahaan perangkat lunak berusia 50 tahun ("TechSolutions") sedang berjuang. Mereka memiliki produk warisan yang hebat tetapi kehilangan talenta muda terbaik mereka ke perusahaan rintisan. "Tujuan (purpose)" mereka adalah ingin agar kalimat "menyediakan solusi B2B" dijalankan sebagai praktik di lapangan. Namun kenyataannya justru keterlibatan karyawan sedang berada di titik terendah sepanjang masa.

• Pergeseran "Theory U": CEO, "David," merasakan adanya 'disconnect. Dia disuruh meluncurkan "inisiatif nilai-nilai" baru (seperti perbaikan teknis). Namun sebaliknya, ia mencoba mempraktikkan Theory U.

  • Dia menangguhkan "meengambil telak ide langsung dijalankan begitu saja" (keyakinannya bahwa dia, sebagai CEO, harus menciptakan makna baru terlebih dulu yang bisa diterima orang-orangnya).

  • Dia mengamati dengan meluncurkan "kunjungan untuk mendengarkan", tetapi dengan sentuhan yang berbeda. Dia tidak bertanya, "Apa seharusnya tujuan (purpose) kita?" Dia bertanya, "Ceritakan sebuah kisah tentang saat Anda merasa bangga bekerja di sini."

• Bagaimana Ini Mewujudkan Prinsip sebagai pegangan yang dijalankan di lapangan?

• Mendengarkan Mendalam (Theory U): 

David mengumpulkan cerita-cerita ini selama dua bulan. Dia mendengar dari seorang insinyur yang melek semalaman untuk membantu sebuah organisasi nirlaba kecil memperbaiki bug, bukan karena nilai kontraknya yang besar, tetapi karena "mereka punya prinsip melakukan pekerjaan dengan baik." Dia mendengar dari seorang perwakilan technical support yang pergi ke kantor klien pada hari liburnya untuk memandu mereka mengatasi masalah.

• Tujuan (purpose bukan hanya goal) yang Muncul: Sebuah pola muncul. "Mengapa" tim bukanlah hanya "solusi B2B." "Mengapa" mereka bisa memiliki prinsip "menjadi mitra yang tidak pernah membiarkan Anda gagal." Mereka bangga dengan bagaimana mereka bisa diandalkan dan adanya sentuhan pribadi mereka. Sementara itu di dunia pelanggan adalah hal yang sangat umum kalau mendapat respon dari "support ticket" otomatis, biasanya pelayanannnya sangat standar dan sesuai SOP (hari libur tidak ada kunjungan misalnya).

• Dari Pahlawan ke Tuan Rumah: David tidak "mengumumkan" tujuan (purpose) baru ini. Dia mengadakan pertemuan umum perusahaan dan hanya menceritakan kembali kisah-kisah ini kepada perusahaan. Dia berkata, "Inilah Anda. Tugas saya adalah menyingkirkan segala sesuatu yang menghentikan Anda untuk menjadi seperti ini." Tujuan itu otentik karena ditemukan, bukan diciptakan. Peran kepemimpinan David bergeser dari "Chief Executive" menjadi "Chief Storyteller."

________________________________________________________________________________________________________

🚀 Perjalanan Anda Dimulai Sekarang: Panggilan untuk Berlatih

Memimpin dengan tujuan (purpose) bukanlah satu daftar checklist saja. Ini adalah perjalanan perkembangan, praktik perbaikan terus-menerus. Ini adalah pekerjaan seumur hidup yang menantang untuk menyelaraskan siapa diri Anda dengan apa yang Anda lakukan.

Dunia tidak membutuhkan lebih banyak manajer yang dapat menghasilkan sesuatu. Dunia membutuhkan lebih banyak pemimpin yang dapat mendorong pertumbuhan orang-orang yang menghasilkan sesuatu. Dunia membutuhkan pemimpin yang cukup berani untuk menukar kenyamanan menjadi "pahlawan" dengan impack mendalam dari menjadi "tuan rumah".

Anda tidak harus memulai dengan menulis ulang pernyataan misi perusahaan. Perjalanan dimulai dengan satu pertanyaan yang berbeda.

• Dari bertanya: "Bagaimana kita bisa mencapai target kuartal ini?"

Gantinya: "Apa kontribusi terpenting yang bisa kita berikan saat ini?"

• Dari bertanya: "Siapa yang bertanggung jawab atas kegagalan ini?"

Gantinya: "Apa yang bisa kita pelajari dari kemunduran (setback) ini, dan bagaimana kita bisa tumbuh?"

• Dari memulai rapat Anda dengan berbicara:

Mulailah dengan bertanya: "Masa depan apa yang Anda lihat mencoba muncul untuk kita?"

Inilah pekerjaan nyata kepemimpinan. Ini adalah jalan dari pekerjaan menjadi panggilan hati, dan dari kesuksesan menjadi kebermaknaan.

---

*'Tujuan' disini merupakan terjemahan dari kata Purpose (bukan dari kata goal). Dalam bahasa Indonesia tidak ada satu katapun yang bisa digunakan yang sama kedalaman artinya dengan Purpose. Disini kami memilih 'Tujuan' sebagai terjemahan untuk praktisnya,

Leksana TH